Oc-windows.ru

IT Новости из мира ПК
49 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Построить матрицу маккинзи в excel

Пример построения матрицы Mckinsey/ GeneralElectric

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

1. Определение критериев конкурентоспособности товара

Уровень конкурентоспособности товара – является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Можно использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые являются важными для конкретного рынка, а можно воспользоваться следующейтаблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании

2. Определение критериев оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса – второй ключевой параметр матрицы МакКинси. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Можно использовать любые критерии привлекательности, которые являются важными для конкретного рынка, а можно воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

3.Оценка привлекательности сегментов и конкурентоспособности товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 – самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 – максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

Не рекомендуется выставлять баллы, используя принцип «пальцем в небо», так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов – скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора × оценка выраженности фактора

Пример оценки сегментов по критерию «конкурентоспособность»:

Пример оценки сегментов по критерию «привлекательность»:

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/GeneralElectric (GE).

4.Расположение анализируемых сегментов и товаров в матрице согласно количеству набранных баллов

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице. Интерпретация полученных значений:

— от 0-3 баллов: низкая

— от 4-7 баллов: средняя

— от 8-10 баллов: высокая.

5. Определение ключевых направлений бизнеса и разработка направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия:

— чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка – тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса

— чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли – тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 11316 — | 7595 — или читать все.

Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

Библиотека маркетолога

Матрица GE/McKinsey: придаем вектор для стратегии продвижения

Z&G. Branding

Этот анализ появился в компании General Electric, когда появилась необходимость оценить будущую прибыльность различных проектов. Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такой способ анализа предложила GE консалтинговая фирма McKinsey & Со – отсюда и название матрицы. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: как при оценке конкретного продукта, так и для оценки выгодности инвестиционных портфелей.

В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта. Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум шкалам: привлекательность отрасли и сила бизнеса (бренда)– это помогает учесть как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на проект. Каждая шкала условно делится на три сектора – высокая степень, средняя и низкая. Таким образом, мы получаем матрицу 3х3, содержащую 9 секторов, для каждого их которых можно выделить свою оптимальную стратегию. Чем ближе к концу шкалы находится сектор, тем более высокую прибыль от него можно получить.

Для составления матрицы могут использоваться как объективные и измеряемые факторы, так и субъективные. Субъективные факторы должны оценивать компетентные люди, например эксперты компании как занимающие руководящие должности, так функциональные специалисты.

Для каждого проекта необходимо определить собственные критерии оценки – универсального списка не существует. Для выбора критериев оценки можно обратиться в SWOT-анализу, так как многие факторы для данных анализов будут общими.

SWOT-Анализ

SWOT расшифровывается как S – Strengths или сильные стороны; W – Weaknesses — слабые стороны; O – Opportunities — возможности компании; T – Threats — угрозы.

Первый пункт «Сильные стороны» позволяет выявить основные преимущества в конкурентной борьбе. Здесь необходимо выделить те области, в которых позиции анализируемого объекта лучше, чем у конкурентов. Необходимо обратить внимание на эти преимущества и постараться их развить и усилить.

Далее следует обратить внимание на слабые стороны объекта. Очень важно быть максимально беспристрастным, иначе результаты анализа будут некорректны. Со слабостями необходимо постоянно работать, ведь они напрямую влияют на снижение прибыли и мешают товару или компании быть лидером в своей области. Если избавиться от слабости не получается, то необходимо минимизировать риски, связанные с ней.

Читать еще:  Защита выделенных ячеек в excel

Далее переходим к влиянию внешней среды. Возможности — это факторы среды компании, которые благоприятно влияют на прибыль и имидж компании. Такие факторы можно рассматривать как возможности роста и развития.

Угрозы, напротив, оказывают отрицательное влияние на бизнес и приводят к снижению конкурентоспособности. Очень важно оценить вероятность их возникновения и степень угрозы. Также необходимо составить план мероприятий для нейтрализации угрозы, если она возникнет.

На основе сильных сторон, выявленных в процессе SWOT-анализа можно выделить главное конкурентное преимущество товара или фирмы, именно в него и необходимо вкладывать силы и всячески развивать. Обратите внимание на преимущества, о которых потребителю может быть неизвестно.

Далее все данные сводятся в матрицу SWOT-анализа. Обязательно необходимо проранжировать в ней факторы по степени важности для компании. В матрице можно выделить две области: положительного и отрицательного влияния. Анализ этих областей покажет наиболее важные аспекты как внешней, так и внутренней среды. Для анализа необходимо составить таблицу с описанием каждого из факторов. Для внутренних факторов необходимо определить силу влияния, для внешних вероятность и срок осуществления. Также нужно определить, каким именно образом фактор влияет на прибыль компании.

Благодаря ячейке «возможности — сильные стороны» можно построить стратегию роста и развития компании. Важно проанализировать, как для каждой возможности можно максимально эффективно использовать все имеющиеся сильные стороны.

В ячейке «возможности — слабые стороны» находятся решения для стратегии защиты компании и написания плана внутренних преобразований. Эта ячейка показывает, как можно изменить компанию, чтобы избавиться от слабых сторон или уменьшить их влияние. Также необходимо оценить, может ли какая-либо слабость помешать воспользоваться той или иной возможностью.

Сочетание «угрозы — сильные стороны» ложится в основу стратегии потенциальных преимуществ. С помощью этой ячейки можно составить стратегию защитных действий в случае возникновения угроз.

Комбинация «угрозы — слабые стороны» показывает ограничения стратегического развития. Очень важно проанализировать, как укрепить слабые стороны, чтобы в случае возникновения угроз минимизировать потери.

Привлекательные факторы по МакКинзи, которые могут быть критериями при оценке привлекательности рынка или сектора рынка:

  • Потенциальные объемы продаж
  • Легкий вход на рынок для новых игроков
  • Возможность получать прибыль в течение длительного времени
  • Низкий уровень рисков/стабильность рынка
  • Высокие шансы завоевать лояльность потребителей
  • Большой размер сегмента рынка/большой размер потребительской базы.
  • Скорость роста сегмента выше, чем скорость роста рынка
  • Ограниченное число игроков
  • Высокий потенциал роста рынка
  • Низкий уровень лояльности конкурентам
  • Существование у потребителей неудовлетворенных потребностей.
  • Благоприятные тренды в обществе

Сильными сторонами бизнеса могут быть:

  • Доля рынка
  • Скорость роста доли рынка
  • Развитая сеть дистрибьюции
  • Лояльность потребителей
  • Зарегистрированная торговая марка
  • Патенты
  • Профессионализм персонала
  • Качество продукции
  • Качественное позиционирование
  • Высокая узнаваемость

И многое другое. Для каждого бизнеса будет свой перечень факторов.

Каждому выделенному фактору оценки необходимо присвоить вес, исходя из его значимости, общий вес всех факторов 100%. Далее необходимо оценить, насколько сильно проявлен фактор. Лучше всего для этого использовать оценки нескольких экспертов. Чтобы получить итоговую оценку, необходимо среднее арифметическое от экспертных оценок умножить на вес фактора. Итоговые оценки складываются. Таким образом мы получаем две необходимых оценки.

Оценив привлекательность сегмента рынка (или конкретного товара), необходимо разместить его в матрице, чтобы определить его потенциал и дальнейшую стратегию действий.

Все сегменты матрицы можно разделить на три категории: с высоким потенциалом, с низким и находящиеся посередине. Рассмотрим их подробнее.

№1 Плохой сегмент, сильный бренд

Лучше дождаться более благоприятных условий, и после этого выходить на рынок. Развитие бизнеса должно проводиться осмотрительно, при изменении условий на рынке необходимо быстро перестроиться на другую стратегию (2,3)

№2 Средние условия в сегменте, сильный бренд

Сегмент обладает хорошим потенциалом для бизнеса. Постарайтесь стать лидером или его основным конкурентом. Необходимо инвестировать в создание базы лояльных клиентов и продвижение (особенно в донесение конкурентных преимуществ), но не использовать дорогостоящие каналы. Обратите внимание на создание стратегии защиты.

№3 Хороший сегмент, сильный бренд

Самый желанный сегмент. В этом сегменте необходимо постараться стать абсолютным лидером. Сосредоточьте свои ресурсы на этом проекте и максимально инвестируйте в рост. Обратите внимание на защиту своих позиций сейчас и в будущем, укрепите конкурентные преимущества. Не забывайте и о юридической защите бренда. Уделите внимание повышению лояльности клиентов.

Обезопасьте себя от новых игроков, создавайте искусственные барьеры.

№4 Плохой сегмент, средние позиции бренда

Урежьте инвестиции, не вкладывайте в укрепление позиций, лучше сосредоточьтесь на защите существующего уровня продаж, используйте недорогие каналы связи.

№5 Средние условия в сегменте, средние позиции бренда

Выходить на рынок имеет смысл, если вы ожидаете улучшения условий на рынке или усиления позиций бизнеса. Для уже существующего бизнеса или продукта определите стратегию, четко определив, у кого из конкурентов вы будете отвоевывать рынок, чтобы вести прицельные атаки не распыляясь на рынок в целом. Инвестиции должны быть умеренными, а в продвижении стоит отдавать преимущество тем методам, что имеют наилучшее соотношение цена/эффективность.

№6 Хороший сегмент, средние позиции бренда

Этот сегмент обладает хорошим потенциалом. Усильте конкурентные преимущества, говорите о них по всем каналам коммуникации. Выявите то, что может стать источником роста. Атакуйте только явно более слабых соперников, избегайте конфликтов с лидерами рынка.

№7 Плохой сегмент, слабый бренд

Выход на рынок не рекомендуется. Постарайтесь сократить инвестиции и задумайтесь о продаже бренда.

№8 Средние условия в сегменте, слабый бренд

Вход в сегмент лучше отложить. Если вы уже на рынке, то постарайтесь получить максимум дохода минимизировав вложения, берегите силы, не атакуйте.

№9 Хороший сегмент, слабый бренд

Необходимо усилить бизнес перед тем, как выходить на рынок, иначе проект нецелесообразен. Если вы ужена рынке, сосредоточьтесь на защите позиций, не стремитесь к росту. По возможности увеличьте свои конкурентные преимущества.

Исходя из предложенных рекомендаций, можно разработать индивидуальную стратегию для исследуемого бренда.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это анализ внешней и внутренней среды предприятия в сложившейся рыночной ситуации. Это простой и удобный инструмент анализа происходящего, позволяющий сделать выводы о конкурентоспособности компании. Часто этот анализ проводят перед составлением маркетинговой стратегии предприятия, что позволяет избежать многих ошибок при продвижении бренда.

Этот анализ можно провести не только для любого предприятия или товара, но и для рынка, отрасли или даже страны. Также можно провести анализ личности, в том числе самоанализ. Иногда, хорошим решением может стать проведение SWOT-анализа конкурентов – это поможет систематизировать данные о них. Не менее важны результаты SWOT-анализа и для принятия стратегических решений в управлении предприятием. На его основе можно составить план действий, а также четко определить необходимые ресурсы и сроки для получения нужного результата. SWOT-анализ лучше проводить не менее одного раза в год, во время планирования будущих действий, а также при возникновении кризисов во внешней или внутренней среде.

Читать еще:  Коэффициент конкордации excel

© Интернет-проект «Энциклопедия маркетинга», 1998–2018

Построение матрицы БКГ в Microsoft Excel

Матрица БКГ является одним из самых популярных инструментов маркетингового анализа. С её помощью можно избрать наиболее выгодную стратегию по продвижению товара на рынке. Давайте выясним, что представляет собой матрица БКГ и как её построить средствами Excel.

Матрица БКГ

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – основа анализа продвижения групп товаров, которая базируется на темпе роста рынка и на их доле в конкретном рыночном сегменте.

Согласно стратегии матрицы, все товары разделены на четыре типа:

  • «Собаки»;
  • «Звёзды»;
  • «Трудные дети»;
  • «Дойные коровы».

«Собаки» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с низким темпом роста. Как правило, их развитие считается нецелесообразным. Они являются неперспективными, их производство следует сворачивать.

«Трудные дети» — товары, занимающие малую долю рынка, но на быстро развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещё одно название – «тёмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется перспектива потенциального развития, но в то же время они требуют для своего развития постоянных денежных вложений.

«Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю слабо растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход, который компания может направлять на развитие «Трудных детей» и «Звезд». Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют.

«Звёзды» — это наиболее успешная группа, занимающая существенную долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее время приносят значительный доход, но вложения в них позволят этот доход ещё больше увеличить.

Задачей матрицы БКГ является определение того, к какой из данных четырех групп можно отнести конкретный вид товара для того, чтобы проработать стратегию его дальнейшего развития.

Создание таблицы для матрицы БКГ

Теперь на конкретном примере построим матрицу БКГ.

  1. Для нашей цели возьмем 6 видов товаров. Для каждого из них нужно будет собрать определенную информацию. Это объем продаж за текущий и предыдущий период по каждому наименованию, а также объем продаж у конкурента. Все собранные данные заносим в таблицу.

После этого нам нужно рассчитать темп роста рынка. Для этого нужно разделить по каждому наименованию товара величину продаж за текущий период на величину продаж за предыдущий период.

  • Далее рассчитываем для каждого товара относительную долю рынка. Для этого объем продаж за текущий период нужно разделить на объем продаж у конкурента.
  • Построение диаграммы

    После того, как таблица заполнена исходными и расчетными данными, можно приступать к непосредственному построению матрицы. Для этих целей более всего подойдет пузырьковая диаграмма.

      Перемещаемся во вкладку «Вставка». В группе «Диаграммы» на ленте щелкаем по кнопке «Другие». В открывшемся списке выбираем позицию «Пузырьковая».

    Программа попытается построить диаграмму, скомплектовав данные, как она считает нужным, но, скорее всего, эта попытка окажется неверной. Поэтому нам нужно будет помочь приложению. Для этого щелкаем правой кнопкой мыши по области диаграммы. Открывается контекстное меню. Выбираем в нем пункт «Выбрать данные».

    Открывается окно выбора источника данных. В поле «Элементы легенды (ряды)» кликаем по кнопке «Изменить».

    Открывается окно изменения ряда. В поле «Имя ряда» вписываем абсолютный адрес первого значения из столбца «Наименование». Для этого устанавливаем курсор в поле и выделяем соответствующую ячейку на листе.

    В поле «Значения X» таким же образом заносим адрес первой ячейки столбца «Относительная доля рынка».

    В поле «Значения Y» вносим координаты первой ячейки столбца «Темп роста рынка».

    В поле «Размеры пузырьков» вносим координаты первой ячейки столбца «Текущий период».

    После того, как все вышеперечисленные данные введены, жмем на кнопку «OK».

  • Аналогичную операцию проводим для всех остальных товаров. Когда список полностью будет готов, то в окне выбора источника данных жмем на кнопку «OK».
  • После этих действий диаграмма будет построена.

    Настройка осей

    Теперь нам требуется правильно отцентровать диаграмму. Для этого нужно будет произвести настройку осей.

      Переходим во вкладку «Макет» группы вкладок «Работа с диаграммами». Далее жмем на кнопку «Оси» и последовательно переходим по пунктам «Основная горизонтальная ось» и «Дополнительные параметры основной горизонтальной оси».

    Активируется окно параметров оси. Переставляем переключатели всех значений с позиции «Авто» в «Фиксированное». В поле «Минимальное значение» выставляем показатель «0,0», «Максимальное значение»«2,0», «Цена основных делений»«1,0», «Цена промежуточных делений»«1,0».

    Далее в группе настроек «Вертикальная ось пересекает» переключаем кнопку в позицию «Значение оси» и в поле указываем значение «1,0». Щелкаем по кнопке «Закрыть».

    Затем, находясь все в той же вкладке «Макет», опять жмем на кнопку «Оси». Но теперь последовательно переходим по пунктам «Основная вертикальная ось» и «Дополнительные параметры основной вертикальной оси».

    Открывается окно настроек вертикальной оси. Но, если для горизонтальной оси все введенные нами параметры постоянные и не зависят от вводных данных, то для вертикальной некоторые из них придется рассчитать. Но, прежде всего, как и в прошлый раз, переставляем переключатели из позиции «Авто» в позицию «Фиксированные».

    В поле «Минимальное значение» устанавливаем показатель «0,0».

    А вот показатель в поле «Максимальное значение» нам придется высчитать. Он будет равен среднему показателю относительной доли рынка умноженному на 2. То есть, в конкретно нашем случае он составит «2,18».

    За цену основного деления принимаем средний показатель относительной доли рынка. В нашем случае он равен «1,09».

    Этот же показатель следует занести в поле «Цена промежуточных делений».

    Кроме того, нам следует изменить ещё один параметр. В группе настроек «Горизонтальная ось пересекает» переставляем переключатель в позицию «Значение оси». В соответствующее поле опять вписываем средний показатель относительной доли рынка, то есть, «1,09». После этого жмем на кнопку «Закрыть».

  • Затем подписываем оси матрицы БКГ по тем же правилам, по которым подписываем оси на обычных диаграммах. Горизонтальная ось будет носить название «Доля рынка», а вертикальная – «Темп роста».
  • Читать еще:  Excel сравнение двух таблиц на совпадение

    Анализ матрицы

    Теперь можно проанализировать получившуюся матрицу. Товары, согласно своему положению на координатах матрицы, делятся на категории следующим образом:

    • «Собаки» — нижняя левая четверть;
    • «Трудные дети» — верхняя левая четверть;
    • «Дойные коровы» — нижняя правая четверть;
    • «Звезды» — верхняя правая четверть.

    Таким образом, «Товар 2» и «Товар 5» относятся к «Собакам». Это означает, что их производство нужно сворачивать.

    «Товар 1» относится к «Трудным детям» Этот товар нужно развивать, вкладывая в него средства, но пока он должной отдачи не дает.

    «Товар 3» и «Товар 4» — это «Дойные коровы». Данная группа товаров уже не требует значительных вложений, а выручку от их реализации можно направить на развитие других групп.

    «Товар 6» относится к группе «Звёзд». Он уже приносит прибыль, но дополнительные вложения денежных средств способны увеличить размер дохода.

    Как видим, с помощью инструментов программы Excel построить матрицу БКГ не так уж и сложно, как это может показаться на первый взгляд. Но основой для построения должны служить надежные исходные данные.

    Отблагодарите автора, поделитесь статьей в социальных сетях.

    Построение матрицы GE/McKinsey

    Эта матрица, получившая название «экран бизнеса» разработана консультационной компанией МакКинзи для фирмы General Electric. Модель основана на оценке долгосрочной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Данная модель многокритериальна, поскольку основана на признании того, что и привлекательность рынка и конкурентоспособность определяется целым рядом факторов, как традиционных, так и субъективных.

    По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

    В матрице GE/McKinsey используется диапазон из трех степеней оценок как привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая), так и конкурентной позиции (сильная, средняя, слабая). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЗХ указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

    В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организацией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние н априбыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

    Таблица 10. Оценка привлекательности рынка

    Параметры отраслиВесЛицензионные марки, РФЛицензионные марки, СНГПремиальные, РФПремиальные, СНГСреднеценовой, РФСреднеценовой, СНГЭкономичный, РФЭкономичный, СНГДешёвый, РФДешёвый, СНГ
    Рост0,2
    Стабильность производства0,5
    Прибыльность0,2
    Размер0,1
    Оценка привлекательности отрасли4,12,74,71,94,84,72,21,44,12,7

    Таблица 11. Оценка конкурентной позиции

    Параметры отраслиВесЛицензионные марки, РФЛицензионные марки, СНГПремиальные, РФПремиальные, СНГСреднеценовой, РФСреднеценовой, СНГЭкономичный, РФЭкономичный, СНГДешёвый, РФДешёвый, СНГ
    Исследовательский потенциал (ноу-хау)0,3
    Издержки производства0,2
    Качество продукции0,2
    Доля рынка0,3
    Оценка конкурентной позиции3,94,33,62,62,83,13,23,3

    рис.6 Матрица GE/McKinsey

    Большая часть СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Также большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к среднимпозициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

    Построение матрицы ADL/LC

    В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.

    Таблица 12. Исходные данные для построения матрицы ADL/LC

    Лицензионные марки, РФЛицензионные марки, СНГПремиальные, РФПремиальные, СНГСреднеценовой, РФСреднеценовой, СНГЭкономичный, РФЭкономичный, СНГДешёвый, РФДешёвый, СНГ
    Оценка доли рынка3,53,54,52,53,52,52,51,53,52,5
    Стадия ЖЦТ2,51,52,52,51,51,52,52,51,52,5
    Размер области0,9770,6441,6210,6622,2741,3640,4800,2810,9620,735

    рис.7 Матрица ADL/LC

    Таблица 12а Характеристика стадий жизненного цикла отрасли

    ФакторСтадия жизненного цикла
    РождениеРостЗрелостьСпад
    Темп роста?Выше темпа роста ВНПНиже темпа роста ВНПМеньше нуля
    Продуктовая линияБазоваяРазнообразнаяОбновленнаяСужающаяся
    Число конкурентовВозрастающееБольшое и возрастающееНезначительное (постоянные конкуренты)Сокращающееся
    Деление рынкаФрагментарноеФрагментарное, несколько лидеровконцентрацияДальнейшая концентрация
    Стабильность доли рынкаНепостояннаяПозиции лидеров меняютсяЗакрепившиеся лидерыВысокая
    Постоянство потребителейОтсутствуетНекоторое, агрессивность покупателейНаличие определенных покупательских предпочтенийВысокое
    Стартовые барьерыОтсутствуютДостаточно низкиеВысокиеОчень высокие
    ТехнологияРазработка продуктаРасширение продуктовой линииОбновление продуктовой линииМинимально необходимая

    Все СЗХ находятся либо в стадии роста, либо в стадии зрелости. Рассмотрим самые крупные СЗХ, которые попали в шестой квадрат. Он характеризуется вероятным наличием прибыли, незначительными проблемами с денежным потоком (вероятен заём) и необходимостью инвестирования с целью увеличения дальнейших темпов роста. Возможные стратегии – лидерство в ценах и быстрый рост доли рынка.

    Теперь пару слов о сбалансированности портфеля. Очевидно, что в портфеле компании представлены СЗХ, находящиеся только в стадии развития и зрелости. Доля выручки всех СЗХ, находящихся в стадии развития составляет 52%, а в стадии зрелости – 48%. Доля СЗХ, имеющих наибольшую долю рынка, составляет 66%. В целом, портфель сбалансирован.

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector